Секреты успеха: интервью с основателем «Промрадиатор-НК» Сергеем Журавлевым о развитии навыков управления

Персонал – это одна из опор бизнеса, поэтому навыки управления считаются ключевыми для предпринимателя. В интервью с успешным предпринимателем, основателем крупного производства радиаторов охлаждения для спецтехники и ДГУ Сергеем Журавлёвым, мы поговорили о создании Бизнес-команды и качествах сотрудников, о стиле управления и ценных уроках.

– Поделитесь опытом создания бизнес-команды. На какие качества у сотрудников, в первую очередь, обращаете внимание?

Только время показывает, насколько хорошо может работать сотрудник. На собеседовании может быть человек крутой. Он классный, здравый, и вроде, и смеётся, и всемогущий. Но через какой-то промежуток времени, месяц или 2-3 месяца, ты понимаешь, что этот человек – пустозвон! Обычный барабан, понимаете, вот есть люди реально, как барабаны, я их так называю (смеётся). А если строить настоящую бизнес-команду, то всё начинается с HR-менеджера. HR – это такой человек в компании, который начинает подбирать людей, если по-русски, то это специалист по подбору персонала. Он разбирается в специалистах и должен подобрать предпринимателю хороший, качественный персонал. И сейчас у меня HR этим занимается. Естественно, на финальных собеседованиях, я также отсматриваю кандидатов, принимаю решение о найме. Да, где-то натыкаешься на балабола, где-то классный кадр. Я готов платить за опыт, реальные практические знания и результат, который мне и производству даёт специалист. Это по-настоящему важно.

– Скажите, чем в первую очередь должен заниматься владелец бизнеса? Какие главные задачи он должен решать, чтобы бизнес процветал?

Владелец, естественно, должен быть в курсе всех событий в компании. Должен видеть все цифры, которые ему предоставляет команда. Учитывать цифры в отделе продаж, метрики. Знать цифры в бухгалтерии, цифры у финансиста. Есть отчётности в бухгалтерии. Допустим, финансовый директор, либо там главный экономист, предоставляет цифры по компании, и владелец должен их проконтролировать. В плане отчетностей он должен быть всегда в курсе. И сейчас мода такая пошла, что эти шарлатаны рассказывают, мол, ты 4 часа в месяц работаешь или в неделю, занимаешься бизнесом, и у тебя будет всё прекрасно. Не будет у такого бизнесмена ничего прекрасного! Владелец должен быть в теме, видеть, что происходит, и знать в первую очередь цифры.

Есть ещё опасный момент что, если владелец начнет сильно погружаться в операционку, в эти процессы. Начинает думать, как вот это решить, а как вот это решить за сотрудников. И появляется риск, что он станет в этом тонуть, потому что будет не успевать.

То есть владелец должен следить за всей темой, за всеми цифрами, за всеми показателями. Полностью. Но без погружения в операционку, потому что, если начинаешь только в операционку погружаться, всё ты не успеваешь ничего. И в принципе сложно будет расти. Всё остальное должны делать твои люди, твоя команда.

– Сергей, что для вас действительно важно в предпринимательстве? Почему вам нравится эта деятельность?

В первую очередь, для меня предпринимательство – это свобода действий. Предприниматель – это, тот человек, который строит свою империю. Устанавливает свои порядки, свои законы. Предприниматель, он свободен. У него есть право выбора, куда ему идти, чем ему заниматься, какие новые направления ему развивать.

Я просто даже и не представляю себе, чтобы я у кого-то работал. У меня даже просто понимания такого нет, как работать в другом месте. Конечно, предпринимательство – это большая ответственность, ведь на тебя работают люди, и это ответственно. Я просто к этому привык, привык брать ответственность. Понятно, что у всех разные бывают дела, обстоятельства, кто в чем хорош. Ну, а я вот управляю предприятием и на меня работает 130-140 человек.

– Получается, сейчас ответственность за людей – это уже ваша норма?

Можно и так сказать, сейчас для меня многое уже понятно. Раньше, ещё в самом начале, когда у меня работало 25 человек, у меня были трудности. Я тогда ещё не знал, как делать, как управлять, как организовать процесс, но я пошёл, отучился. Понял, разобрался. Потом, когда расширились до 39 человек, то же сложно стало, очень сложно стало управлять. Я тогда не понимал, что и как делать.

Но после, когда я уже понабрался, то всё мне, это как-то просто стало. Будто этот переключатель отключился, и сейчас для меня без разницы 140 или может 3000 человек сейчас будет у меня работать, потому что, я просто знаю, куда и кого поставить, чтобы всё заработало.

– Да, уже знаете, как организовать процесс?

Да, конечно, знаю, как организовать процесс. Если так говорить, чтобы бизнес просто работал. Знаю, как «колесо закрутить», чтобы оно закрутилось и работало само. И тогда в этом даже моё участие в принципе не нужно. Но при этом я должен контролировать цифры, а не сотрудников. Всё.

– Как вы бы описали свой стиль управления и как он влияет на вашу команду и компанию?

Я думаю, что неагрессивный стиль управления. В какой-то мере можно сказать, что обычный стиль управления. Я считаю так нужно управлять, чтобы как можно меньше мешать своей команде. Не надо сильно жёстко контролировать. Я жёстко не контролирую, наоборот даю сотрудникам поле, где разгуляться. Чтобы они сами принимали решения, чтобы они сами были ответственны. Я вот за это.

– В управлении командой Вы за самостоятельность?

Да, конечно. В моей команде взрослые люди с опытом и навыками, поэтому самостоятельность только в почёте. Это ведь хорошо, что они чувствуют ответственность за результаты, чтобы они сами принимают решения и участвуют в процессах. Они работают не только потому, что я им сказал. Вот даже если они приходят с каким-то вопросом, то можно с ними порассуждать и спросить: «А как ты думаешь? А как ты смог бы это разрешить?». Чтобы это был его ответ, его решенная задача, его прогресс. Мне неинтересно за них всё решать, зачем? У меня как у предпринимателя совсем другие задачи, которые я должен решать, более глобальные. То есть я даю им право самому принимать решения.

– Поделитесь ценным уроком, который вынесли в ходе предпринимательской деятельности?

Ценных уроков, я думаю, было много. Особенно, когда переходишь вот эти грани, когда бизнес растёт от 3 человек до 25 человек, потом от 25 до 39, от 39 и выше. Эта грань, в которой приходится переступать через себя, идти и получать новые знания, чтобы управлять этими людьми. Именно знания управления. И конечно, принятие решений, чтобы расти в объемах. Это и закупка нового оборудования, строительство новых помещений, заводов, офисов. Это определенные риски, когда нужно преодолеть, чтобы идти дальше и делать.

– Сергей, большое спасибо за интервью и интересный материал! 

Спасибо вам!